Оптимизация организационной структуры
Задачи оптимизации организационной структуры
Основные способы оптимизации организационной структуры
Дополнительные способы оптимизации организационной структуры
Проблемы оптимизации организационной структуры в научно-исследовательских организациях
Организационная структура – один из ключевых параметров, учитываемых в менеджменте организаций. Организационная структура описывает распределение внутренних задач организации внутри себя на основе необходимых целей. Организационные структуры имеют свои специфику и различаются численностью и кадровым составом персонала, количеством подразделений и сферами их ответственности, схемой принятия решений и уровнями подчинения. С этой точки зрения научные организации не слишком отличаются от организаций, осуществляющих свою деятельность в других сферах. Однако при определении параметров оптимизации организационной структуры необходимо учитывать специфику научных организаций.
Задачи оптимизации организационной структуры
Главная цель оптимизации организационной структуры — повышение эффективности работы научной организации в целом и ее подразделений. Необходимость в такой оптимизации может быть вызвана несколькими причинами, среди которых основными можно считать:
- рост и развитие организации, расширение сферы ее деятельности;
- изменение целей организации, ее приоритетов;
- сокращение объемов финансирования для поддержания прежней модели организации.
В этих условиях оптимизация структуры позволяет:
- перераспределить ответственность таким образом, чтобы избавиться от дублирующих функций структурных подразделений и устранить «зоны безответственности», не попадающие в сферу ведения ни одного из подразделений;
- привести в соответствие структуру организации и направления ее деятельности;
- сократить ненужные расходы и грамотнее использовать имущественный фонд (в первую очередь, специальное оборудование);
- создавать более эффективные научные коллективы, объединяющие усилия исследователей для работы над совместными проектами.
Действующая практика — использование матрицы распределения ответственности
Для определения актуальной нагрузки отдельных сотрудников и мониторинга работы подразделений в целом в Приамурском государственном университете имени Шолом-Алейхема используется так называемая матрица распределения ответственности и полномочий. В этом документе агрегированы все процессы, реализуемые подразделением, и указаны ответственные за их исполнение сотрудники. Матрица заполняется руководителем подразделения и пересматривается не реже раза в год.
Основные способы оптимизации организационной структуры
Укрупнение подразделений путем объединения нескольких близких по функциям подразделений. Для научных организаций наиболее очевидным основанием для такой оптимизации может быть схожесть лабораторий (или других подразделений) по предмету или методам исследований. Укрупнение подразделений и централизация структуры может строиться вокруг выделения профильных для организации тем, осевых направлений НИОКТР.
Действующая практика — объединение лабораторий вокруг профильных тем
Одно время у нас было много лабораторий, доходило до пятнадцати. Но чтобы оптимизировать процесс исследований, мы пришли к выводу, что нужно сократить количество лабораторий. Мы их привели в соответствие с тематикой исследований. У нас пять лабораторий и пять тематик исследований. Когда появилась такая тема, как отработка и переработка отработанного ядерного топлива, мы вынуждены были уделить этому направлению больше внимания, мы решили это направление развивать. И вновь была создана, выделена отдельная лаборатория, структурное подразделение лаборатория радиохимии.
Сокращение неэффективных подразделений. Решение о неэффективности принимается на основе выбранных организацией критериев (о них ниже). В случае, если выполняемые данным подразделением функции имеют важность для организации в целом, то они могут быть переданы близким подразделениям. Если же целиком отпала необходимость в выполнении данных функций (или развитии данных направлений НИОКТР), то подразделение сокращается, а занятые сотрудники либо увольняются, либо переориентируются на другие темы исследований. Оптимизация в форме сокращения отдельных подразделений также может быть вызвана необходимостью в существенной минимизации расходов организации в условиях сокращения ее финансирования. В таком случае основной для оптимизации, по опыту руководителей организаций, выступают профильные направления НИОКТР и приоритеты развития.
Создание дополнительных административных подразделений. Еще одной распространенной практикой является делегирование административных функций отдельному подразделению, для которого обеспечение жизнедеятельности научных подразделений становится единственной содержательной задачей. С одной стороны, это позволяет снизить непрофильную нагрузку исследовательских подразделений и сосредоточить персонал на научной работе, а с другой — может привести к излишней бюрократизации. Как правило, научные сотрудники с подозрением относятся к попыткам подчинить их хозяйственную деятельность менеджерам, не связанным напрямую с научной работой. Это, в частности, проявилось в серьезных дебатах вокруг недавней реформы РАН и создания ФАНО.
Дополнительные способы оптимизации организационной структуры
Введение проектного управления. В рамках оптимизации структуры научных организаций возможны и более радикальные варианты, чем просто изменение количества подразделений и функциональное разграничение их сфер деятельности. Так, некоторые научные организации отказываются от традиционной системы лабораторий в пользу более гибких временных исследовательских коллективов при равном доступе всех сотрудников ко всему научному оборудованию института. Создание центров коллективного пользования и/или временных научных коллективов оборудованием возможно также и при сохранении системы лабораторий. Подробнее об этой практике можно прочитать в кейсе "Создание / использование центров коллективного пользования".
Действующая практика — переход на проектное управление вместо управления лабораториями
В настоящее время в организации созданы научные коллективы по тематикам исследований. Научные коллективы имеют возможности использовать оборудование (или техники, или средств, и т.д.) любой другой бывшей лаборатории, им не принадлежащей. Хотя ресурсы по-прежнему не в достатке, перед нами открылись гораздо более широкие возможности.
Донской зональный научно-исследовательский институт сельского хозяйства
Координация между организациями как способ исключения дублирующих направлений НИОКТР. Научные организации схожего профиля могут одновременно проводить похожие исследования, что приводит к дублированию НИОКТР на более высоком уровне. Решением этой проблемы может быть координация между такими организациями с целью разработки совместной стратегии развития НИОКТР. В качестве примера можно упомянуть проведение Всероссийским научно-исследовательским институтом защиты растений координационных совещаний, по результатам которых создавались программы, закреплявшие договоренности относительно «разделения труда» между институтами, реализующими исследования в области растениеводства.
Проблемы оптимизации организационной структуры в научно-исследовательских организациях
Изменение организационной структуры неизбежно приводит к кадровым перестановкам, возможно, сокращениям. Вопрос может стать особенно острым, когда дело касается назначений руководителей новообразованных подразделений. В случае же присоединения одной научной организации к другой такие перестановки могут привести к окончательному разрушению сложившихся научных коллективов. Решение:
- Замещение всех должностей в новые подразделения через конкурс на сайте http://ученые-исследователи.рф, разработка конкретных требований к соискателям с учетом объективных потребностей организации (согласно Приказу Минобрнауки от 2 сентября 2015 г. N 937).
- При создании нового подразделения на базе нескольких неэффективных возможно назначение руководителя «со стороны».
Мы недавно провели такую реорганизацию, ликвидировали две лаборатории, вместо них организовали одну лабораторию с новым названием, с новым заведующим. Надеемся, что это принесет какой-то успех.
Также при сокращении неэффективных подразделений возникает вопрос о том, по каким критериям проводить оценку эффективности подразделений. Неэффективные с точки зрения публикационной активности подразделения, в тоже самое время могут активнее прочих участвовать в реализации коммерческих исследований и обеспечивать приток заказов от бизнеса.Тем не менее, в качестве основных критериев определения эффективности подразделений можно назвать следующие:
- В качестве такого критерия может быть использована экономическая состоятельность лабораторий.
- Определение относительной эффективности научных подразделений возможно через составление рейтинга по результатам их научно-технической деятельности, составляемого по аналогии с персональными рейтингами исследователей, также распространенных в научных организациях. По сути это также внутренний аналог рейтинга, составляемого ФАНО по подведомственным учреждениям. Данная практика используется, в частности, в Национальном исследовательском Московском государственном строительном университете, Пермском национальном исследовательском политехническом университете. Для комплексного измерения эффективности работы подразделений возможно создание отдельной структуры (к примеру, в Национальном исследовательском университете "Высшая школа экономики" эти задачи реализует Центр внутреннего мониторинга).
Действующая практика: оптимизация на основе критерия экономической эффективности
Мы сейчас занимаемся оптимизацией структуры по экономической эффективности научных подразделений и лабораторий. Мы смотрим, какие доходы приносят эти лаборатории. Сравниваем, какие расходы мы несем на содержание имущества и, соответственно, на обеспечение работы. Разумеется, нам хочется не просто вывести в ноль, а получить какую-то прибыль на дальнейшее возможное развитие.
Самарский национальный исследовательский университет им. академика С.П. Королева